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La lucha contra el coste, un asesino de restaurantes

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Cuando un director de compras de una cadena de restaurantes accede a su nuevo cargo, en muchas ocasiones, nos llama para comunicarnos que asume este puesto con el objetivo de bajar al máximo los costes de compra de la empresa. Tiempo después nos enteramos de que lo debe de haber hecho muy bien, porque hoy el coste de las compras es cero, todos los restaurantes han cerrado. Lo que tal vez no sabe es que él tiene mucho que ver con este triste desenlace.

Si su objetivo era gastar menos, nadie puede decir que lo haya hecho mal, y por lo tanto debemos de sacar una primera conclusión importante:

En una empresa, la suma de los óptimos individuales no da como resultado el óptimo global

La segunda conclusión, que además siempre recuerdo a los integrantes de mis equipos y, muy especialmente, a los departamentos financieros y contables, siempre preocupados por la reducción de costes es:

“Costes cero, empresa cerrada”

Esto que parece una obviedad, no lo es tanto cuando hablamos con la mayoría de los compradores del sector de los restaurantes, ya sean empresas familiares, franquicias, pequeñas cadenas de restaurantes o grandes grupos del sector.

Arquímedes decía: “Dadme un punto de apoyo y moveré al mundo”. Esto es lo que debe hacer un restaurador, buscar su punto de apoyo para proyectarse con una palanca hacia la rentabilidad.

Los negocios hosteleros están llenos de grandes cocineros, camareros y sumilleres, sin embargo, escasean los buenos gestores,  los buenos planes,  los buenos análisis y la formación empresarial. Pocos conocen su punto de apoyo y la emoción que transmiten sus locales. No tienen un plan de marketing, no saben cómo maximizar sus ingresos, jamás han calculado cuál es su umbral de rentabilidad o carecen de una política de comunicación digital.

Es decir, fallan en la parte empresarial, con una evidente falta de recursos para analizar, proyectar y desarrollar el negocio. Así, desembocamos en la idea equivocada y suicida de que la viabilidad del negocio pasa por ahorrar costes. Esta errónea conclusión es el principio del fin.

La lucha de los restaurantes por la reducción de costes siempre ha sido una constante, pero es a partir de la crisis del sector en agosto del 2008 cuando adquiere su máxima expresión.

Desde entonces, todas las áreas del negocio han sido sometidas a una revisión, primando los objetivos parciales por encima del objetivo de la empresa.  Y como ya he dicho antes, el cumplimiento de los objetivos parciales entra en contradicción con el objetivo de la empresa, que no es otro que ganar dinero hoy y en el futuro.

Por lo tanto, las primeras preguntas inteligentes ante el ahorro o la bajada del coste serían: ¿dónde debemos ahorrar? ¿qué impacto va a tener en la empresa cada euro que deje de gastar o invertir?

Está claro que no tendrá el mismo impacto el ahorro en una partida que en otra. Ni será igual de fácil y de rápido reducir el gasto en una categoría que en otra. El empresario habitualmente tratará de ajustar la partida de gastos más rápida y más sencilla de aplicar, aunque ello signifique disminuir notablemente los futuros ingresos.

Para realizar dichos ajustes en las distintas áreas en las que distribuimos un restaurante deberemos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

  • Personal. Reducir la partida destinada al personal es una negociación compleja, tal vez costosa si hay que despedir, y siempre es un tema complicado que puede afectar mucho al desarrollo del negocio.
  • Marketing, publicidad y digitalización. Suprimir un contrato de marketing, digitalización y publicidad puede ser rápido y un ahorro inmediato, basta con una llamada de teléfono. ¿Pero cómo afecta eso a nuestros ingresos futuros? Seguramente tendrá una repercusión negativa, un impacto que será mayor con el transcurso del tiempo.
  • Mercaderías. La tentación de disminuir costes en la compra de la mercadería es una necedad que casi siempre termina con la viabilidad del negocio por la variante más importante, la pérdida de ingresos. Puede parecer que la reducción de la factura mensual de compras es significativa, pero la incidencia en el coste de un plato realizado con buenos productos a otro hecho con malos es insignificante. Y el impacto en la calidad y en generación de ingreso a medio plazo es brutal.
  • Alquileres e insumos. Recortar el importe del alquiler puede ser una larga y difícil negociación, pero una vez logrado no tiene ningún impacto negativo sobre nuestros ingresos.

Es complicado medir cuál es el lucro cesante de los clientes que ya no vendrán por estar insatisfechos. Aunque los clientes no se quejen, te aseguro que dejan de ir a los restaurantes si baja la calidad de los productos.

En definitiva, es lícito buscar un umbral de rentabilidad más bajo, siempre y cuando no afectemos a la calidad de lo que ofrecemos. Pero mucho más efectivo e inteligente es trabajar sobre los ingresos, aunque este desafío requiera aprendizaje y conocimiento permanente en la gestión de nuestro negocio.

Por todo ello, debemos hacernos las preguntas adecuadas antes de confeccionar nuestro plan de ejecución. Lo importante es orientar el esfuerzo hacia acciones de mayor impacto sobre los ingresos, sin olvidar nunca, que la calidad es la mejor apuesta para conseguirlos a largo plazo.

Sobre el autor

Oscar Pirrone

Creador de Benetti y Pecoraro, empresa líder en España en la venta y distribución de productos ítalo-argentinos para restaurantes y Director de Galiffi & Giacomo, empresa de asesoramiento y consultoría empresarial.

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