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Las reuniones serias en los bares. Parte I

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Me encantan los bares, no lo puedo evitar. Son el mejor sitio para hacer  una reunión seria. El ruido del molinillo, los cantares de platos y vasos, el tambor de los cazos al vaciar el café. Todo es armonía.

Es precisamente en estos bares donde he tenido las reuniones más importantes y donde más he aprendido. En el año 92, a punto de abrir un carrito de perritos calientes tuve una de  esas reuniones reveladoras.

La revelación del punto muerto

Me iban a calcular en una servilleta mi “punto muerto”. “¿Mi punto qué?”, pregunté. Me explicaron que se entiende por punto muerto, punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, la cifra de ventas en que el negocio ni pierde ni gana; es decir, cuando el negocio cubre únicamente todos sus gastos. Este dato es muy importante, puesto que si no vende por encima de esta cifra tendrá pérdidas y vendiendo por encima de ella obtendrá beneficios.

Se puede expresar en unidades de producto (estancias, cubiertos…), o bien en unidades monetarias. Además puede calcularse tanto para la totalidad del negocio, como para un servicio determinado como puede ser el bar, los banquetes o cualquier otro.

Previamente será imprescindible conocer una serie de conceptos necesarios para el cálculo de este extremo, los cuales son:

  1. Cifra de ventas: el importe total de las ventas.
  2. Costes fijos: aquellos que tendrá el restaurante independientemente de las ventas (alquiler, seguros, mantenimiento…)
  3. Costes variables: los que están en función de las ventas, (comisiones, alimentos y bebidas, etc…)
  4. Unidades vendidas: es la cantidad que se vende, si se expresa en unidades de producto, será la cantidad de productos vendidos, si se expresa en unidades monetarias, coincidirá con el importe de las ventas.

Se expresa de la siguiente manera:

PUNTO MUERTO = COSTES FIJOS ÷ COSTES VARIABLES (Expresados en Tanto por 1)

Los costes variables se deberán sacar de la cuenta de explotación o calculando:

COSTES VARIABLES / IMPORTE DE VENTAS

Ejemplo:

Supongamos que en mi restaurante tengo unos costes fijos de 20.000€ y unos costes variables con respecto a las ventas de un 40%,  mi punto muerto será

Punto Muerto = 20.000 ÷ 1 – 0.40 = 33.333€

Esto significa que, a partir de 33.333€ de ventas empezaré a ganar dinero. Quiere decir que si en ese periodo de tiempo facturo 34.333€, habré ganado 1.000€.

Más mi beneficio será de:

 1000€  de ventas de más – 40% de coste variable = 600€ de beneficio

Anteriormente hemos mencionado que el punto muerto se podría expresar no sólo en unidades monetarias sino también en unidades de producto (como estancias, clientes, etc…) Yo estaba estupefacto, ¿de qué me estaba hablando este hombre?

Y vimos mi ejemplo concreto:

Con esta idea expuesta con anterioridad y utilizando el cálculo del punto muerto íbamos a hacer el plan de viabilidad del negocio que yo quería  montar, el carrito de venta de perritos calientes.

Le cuento que pienso vender los perritos a 1€, que me cuestan 0,50€. Me pregunta si vamos a tener local o alquilar algo y si me voy a poner un sueldo. Le contesto que sí, que voy a alquilar un carrito que me cuesta 1.500€/mes,(en el año 92 eran pesetas…, que viejos somos!!!) que voy a tener un ayudante que cobra 850€/mes y que yo  iba a cobrar 2.000€/mes. Y le pregunto si es rentable.

Veamos;

Deduciendo el ingreso unitario de la investigación de mercados (de marketing) y el coste de unidad de la política de compras o de producción (de operaciones). Tenemos que:

((1€ (INGRESO UNITARIO)- 0,5€ (COSTE UNITARIO))X Nº DE UNIDADES – 4.350€ = BENEFICIO

Si igualamos a cero con el fin de establecer el número de perritos que tendré que vender al mes para ni ganar ni perder obtendremos que:

((1-0,5 )X Nº UDS) – 4.350=0 → Nº UDS= 4350 ÷ 0.5 = 8.700 perritos

Es decir, teníamos que vender 8.700 perritos al mes.

Abriendo todos los días teníamos que hacer una media de 290 perritos/día, unos 36 perritos hora, un perrito cada dos minutos… No me pareció tan buena idea, y eso que lo tenía claro: ¡menos mal! Mi departamento de marketing (un contador de personas) me dijo que esto era imposible.

Siempre agradecí esa reunión ya que salvó mi primer batacazo, al final decidimos montar un pub y empezar a formarnos más en serio en temas de gestión hostelera.

La teoría del umbral de rentabilidad aplicada a un restaurante

En el caso de un restaurante se operaría de forma análoga. Por ejemplo, pongamos el caso de uno que quiere averiguar el punto muerto referido al número clientes:

Tengo un restaurante con un precio medio por cliente de 30€. Tengo unos costes fijos de 20.000€/mes y un % de coste variable del 40%. Podemos llegar a la misma cantidad por dos vías:

  • (30-12(40% COSTE VARIABLE)) X Nº CLIENTES – 20.000→ Nº CLIENTES – 20000 –> Nº CLIENTES = 2000 ÷ 18 =  1.111 clientes
  • 2000 ÷ 1 – 0.40 = 33.333 € que entre 30€ hacen los = 1.111 clientes.

De este cálculo deducimos que deberemos tener una cantidad de 1.111 clientes en el periodo que hayamos determinado para, como mínimo no perder dinero.

A partir de este momento me ha parecido imprescindible hacer este cálculo en todas las ocasiones.

A estas alturas me parece increíble que un restaurador no se calcule mensualmente/semanalmente/diariamente/por servicio/por hora cuanto le cuesta abrir la persiana y cuál es el objetivo de ventas para cada periodo, controlar si se está alcanzando y en caso contrario poner toda la carne en el asador para conseguirlo.

Por cierto, todavía tengo guardada esa servilleta.

Sobre el autor

Nicolás Ayela

Estudié Derecho pero me iba más la música alternativa. Bares, pubs y alguna que otra discoteca después decidí estudiar Hostelería. Formación, formación, formación y muchas, muchas, muchas horas. A día de hoy no me cuesta levantarme para ir a trabajar. Soy un privilegiado.

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2 comentarios

  1. No puede ser mas didáctico el artículo. Con cuatro palabras enseña lo que muchos no hacen en toda una vida.
    Se complementa perfectamente con el artículo de Marcelo Santos, que acabo de leer en éste mismo grupo.

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